Welche Führungskultur brauchen Unternehmen, um erfolgreich zu sein? Wie beweglich und flexibel müssen sie sein? Bei thyssenkrupp haben wir eine klare Vorstellung davon.
Demografie, Diversity und Digitalisierung halten uns auch bei thyssenkrupp in Bann. Wir sind ein Unternehmen im Umbruch. Für unseren Wandel können wir uns gar nicht genug anstrengen, die richtigen Menschen – nicht zwingend die Klassenbesten – zu gewinnen. Wir müssen sie überzeugen, ihnen interessante Aufgaben bieten und sie individuell qualifizieren und fördern. Immer wieder. Denn vieles spricht dafür, dass in der Produktion langfristig vor allem einfache Tätigkeiten wegfallen, während Fachkräfte, vor allem digital qualifizierte, gute Karten haben. Früher haben wir gefragt, wie wir Bewerber auswählen. Heute fragen wir: Sind wir überhaupt da, wo die potentiellen Mitarbeiter uns suchen oder uns zufällig begegnen? Sprechen wir ihre Sprache in den sozialen Netzwerken? Und gilt das auch in China? Daran arbeiten wir hart – und erfolgreich. Im globalen Ranking von Potentialpark – das kann man nicht kaufen – sind wir u.a. für unsere Online-Talentkommunikation ausgezeichnet worden: Wir sind in Deutschland von Platz 5 auf 3 vorgerückt, weltweit Nummer 2.
Viele der klugen Köpfe suchen sich eine Unternehmenskultur, die technologische Innovation fördert und zu ihren persönlichen Erwartungen passt. Deshalb versuchen wir nicht, mit immer mehr Regeln immer mehr Komplexität und ein immer höheres Tempo zu beherrschen. Unser Ideal ist ein anderes: Netzwerk statt Hierarchie. Gemeinsame Problemlösung statt einsamer Herrschaft. Eine Kultur des Ausprobierens und Kooperierens statt starrer Systeme. Flüssiger Ideenaustausch, auch über Teamgrenzen hinweg. Lieber eine schlechte Idee mit den anderen teilen, statt sich aus Furcht gar nicht zu äußern.
Gute Führung. Digitalisierung braucht Führung, die zur Arbeit in der digitalisierten Welt passt. Wenn wir die richtigen Führungskräfte haben, müssen wir Diversity in Teams nicht mehr verordnen, wir brauchen keine 100 Formate für Leadership-Guidelines, keine komplizierten Feedback-Werkzeuge. Die richtigen Führungskräfte teilen ein gemeinsames Wertegerüst und Führungsverständnis. Wer Ziele nicht verinnerlicht hat, kann sie nicht vermitteln. Wer sie nicht gut vermittelt bekommt, hat Angst vor Veränderung. Wer Angst hat, zieht nicht mit. Wer nicht mitzieht, verliert den Anschluss und Kompetenzen. Eine Abwärtsspirale – nur wegen schlechter Führung.
"Unser Ideal ist ein anderes: Netzwerk statt Hierarchie. Gemeinsame Problemlösung statt einsamer Herrschaft. Eine Kultur des Ausprobierens und Kooperierens statt starrer Systeme. Flüssiger Ideenaustausch, auch über Teamgrenzen hinweg."
Kommuniziere ich also als Captain oder als Boss? Traue ich meinen Leuten oder kontrolliere ich sie? Führungskräfte müssen Verantwortung teilen. Mitarbeiter müssen Verantwortung übernehmen. Nur wer Einfluss teilt, gewinnt. Wir versuchen, diesen Stil von der Spitze her vorzuleben. Wir gewähren zweite Chancen, wenn sich Führungskräfte mit diesem radikalen Wandel schwer tun. Aber wir sind, wenn nötig, auch konsequent.
Unternehmenskultur. Wir sind eine Gemeinschaft von mehr als 158.000 Kollegen auf allen Kontinenten. Offenheit, Transparenz, gegenseitige Wertschätzung und Leistungsbereitschaft sind uns wichtig. Wir wollen, dass sich unsere Leute anständig verhalten. Das ist nicht altmodisch. Eine Organisation kann es sich nicht mehr leisten, dass Menschen ihr Verhalten ängstlich absichern. Sie müssen Entscheidungen treffen und Fehler machen können. Am wenigsten kann es sich ein Unternehmen leisten, Mitarbeitern, die vor Fehlentscheidungen oder Gefahren warnen, nicht zuzuhören. Das hat thyssenkrupp früher bitterlich erfahren müssen. Schon zu analogen Zeiten war das brandgefährlich. Im digitalen Zeitalter bedeutet es das Aus im Wettbewerb.
Flexibilität. Theoretisch kann auch ein enges Korsett Halt geben. Doch Unternehmen müssen flexible Arbeit ermöglichen oder neu definieren. Anforderungen, die sich schnell ändern, werden Mitarbeiter besser bewältigen, wenn sie Spielräume haben, Vertrauen und gemeinsame Ziele. Eine Arbeitszeitregelung für alle bringt nichts, wenn weder die Anforderungen durch die Arbeit noch die Lebensmodelle der Mitarbeiter vergleichbar sind. Bei dem einen bestimmt die Digitalisierung den Arbeitsort, weil er mit Robotern Hand in Hand arbeitet, bei der anderen kann Digitalisierung bedeuten, dass sie von zu Hause oder vom anderen Ende der Welt aus arbeitet.
Ich bin optimistisch. Zu konzipieren, zu experimentieren, zu justieren, die Richtung vorzugeben – all das wird weiter die Domäne des Menschen sein. Auf die Digitalisierung folgt die Humanisierung.